យុទ្ធសាស្ត្រកម្រិតអាជីវកម្ម

សមត្ថភាពស្នូលរបស់អង្គការមួយគួរតែផ្តោតលើការបំពេញតម្រូវការឬចំណង់ចំណូលចិត្តរបស់អតិថិជនដើម្បីទទួលបានប្រាក់ចំណូលខ្ពស់ជាងមធ្យម។ នេះត្រូវបានធ្វើតាមរយៈយុទ្ធសាស្ត្រកម្រិតអាជីវកម្ម។ យុទ្ធសាស្រ្តកម្រិតអាជីវកម្មលំអិតបានចាត់វិធានការដើម្បីផ្តល់តម្លៃដល់អតិថិជននិងទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែងតាមរយៈការកេងចំណេញពីសមត្ថភាពស្នូលនៅក្នុងទីផ្សារផលិតផលបុគ្គលឬសេវាកម្មជាក់លាក់។ យុទ្ធសាស្រ្តកម្រិតអាជីវកម្មមានការព្រួយបារម្ភជាមួយនឹងជំហររបស់ក្រុមហ៊ុននៅក្នុងឧស្សាហកម្មមួយដែលទាក់ទងទៅនឹងអ្នកប្រកួតប្រជែងនិងកម្លាំងនៃការប្រកួតប្រជែងទាំងប្រាំ។

អតិថិជនគឺជាមូលដ្ឋានគ្រឹះឬខ្លឹមសារនៃយុទ្ធសាស្ត្រកម្រិតអាជីវកម្មរបស់អង្គភាព។ តើអ្នកណានឹងត្រូវបំរើសេវាកម្មអ្វីដែលចាំបាច់ត្រូវបំពេញហើយថាតើតម្រូវការទាំងនោះនឹងត្រូវបានពេញចិត្តយ៉ាងដូចម្តេចត្រូវបានកំណត់ដោយថ្នាក់ដឹកនាំជាន់ខ្ពស់។

តើអ្នកណាជាអតិថិជន?

ប្រជាសាស្ត្រភូមិសាស្ត្រជម្រើសរបៀបរស់នៅ (រសជាតិនិងគុណតម្លៃ) លក្ខណៈបុគ្គលិកលក្ខណៈលំនាំការប្រើប្រាស់ (អត្រាប្រើប្រាស់និងភាពស្មោះត្រង់របស់ម៉ាក) លក្ខណៈឧស្សាហកម្មនិងទំហំស្ថាប័ន។

តើទំនិញនិង / ឬសេវាកម្មអ្វីខ្លះដែលអតិថិជនសក្តានុពលត្រូវការ?

ស្គាល់អតិថិជនគឺជាការនាំចូលយ៉ាងខ្លាំងក្នុងការទទួលបាន និងរក្សាបាននូវគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែង។ ការអាចទស្សទាយបានជោគជ័យ និងបំពេញសេចក្តីត្រូវការរបស់អតិថិជននាពេលអនាគតគឺមានសារៈសំខាន់ណាស់។ (ប្រហែលជាកំហុសមួយក្នុងចំណោមកំហុសរបស់ Compaq គឺមិនយល់ថាតើអតិថិជនពិតប្រាកដរបស់ពួកគេជានរណា និងអតិថិជននោះជាអតិថិជនចុងក្រោយដែលចង់បានទេ)។

តើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីបំពេញសេចក្តីត្រូវការរបស់អតិថិជន?

អង្គការនានាត្រូវកំណត់វិធីដើម្បីប្រមូលធនធាននិងសមត្ថភាពដើម្បីបង្កើតជាសមត្ថភាពស្នូលហើយបន្ទាប់មកប្រើសមត្ថភាពស្នូលទាំងនេះដើម្បីបំពេញសេចក្តីត្រូវការរបស់អតិថិជនដោយអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តកំណត់តម្លៃ។

• យុទ្ធសាស្ត្រកម្រិតអាជីវកម្ម៖

មានយុទ្ធសាស្រ្តទូទៅចំនួនបួនដែលត្រូវបានប្រើដើម្បីជួយអង្គការបង្កើតគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែងជាងគូប្រជែងឧស្សាហកម្ម។ ក្រុមហ៊ុនក៏អាចជ្រើសរើសប្រកួតប្រជែងនៅទូទាំងទីផ្សារធំទូលាយឬទីផ្សារផ្តោតអារម្មណ៍។ យើងក៏ពិភាក្សាខ្លីៗអំពីយុទ្ធសាស្ត្រកម្រិតអាជីវកម្មទី ៥ ដែលហៅថាយុទ្ធសាស្ត្ររួម។

ភាពជាអ្នកដឹកនាំថ្លៃដើម – អង្គភាពប្រកួតប្រជែងសម្រាប់អតិថិជនធំទូលាយផ្អែកលើតម្លៃ។ តម្លៃគឺផ្អែកលើប្រសិទ្ធភាពផ្ទៃក្នុងដើម្បីឱ្យមានរឹមដែលអាចទ្រទ្រង់លើផលចំណេញជាមធ្យម និងថ្លៃដើមដល់អតិថិជនដូច្នេះអតិថិជន នឹងទិញផលិតផល / សេវាកម្មរបស់អ្នក។ ដំណើរការបានល្អនៅពេលដែលផលិតផល / សេវាកម្មមានលក្ខណៈស្តង់ដារអាចមានទំនិញទូទៅដែលអាចទទួលយកបានពីអតិថិជនជាច្រើនហើយអាចផ្តល់ជូននូវតម្លៃទាបបំផុត។ ការខិតខំប្រឹងប្រែងឥតឈប់ឈរដើម្បីកាត់បន្ថយថ្លៃដើមទាក់ទង នឹងគូប្រកួតប្រជែងគឺចាំបាច់ដើម្បីក្លាយជាអ្នកដឹកនាំថ្លៃដើម។ នេះអាចរួមបញ្ចូលៈ

• ការកសាងស្ថានភាពនៃកន្លែងដែលមានប្រសិទ្ធិភាពសិល្បៈ (អាចធ្វើឱ្យវាមានតម្លៃថ្លៃសម្រាប់ការប្រកួតប្រជែងដើម្បីធ្វើត្រាប់តាម)
• រក្សាការគ្រប់គ្រងតឹងរឹងលើផលិតកម្មនិងថ្លៃដើម
• កាត់បន្ថយថ្លៃដើមនៃការលក់ស្រាវជ្រាវ និងអភិវឌ្ឍន៍ និងកាត់បន្ថយសេវាកម្ម។

យុទ្ធសាស្ត្រភាពជាអ្នកដឹកនាំថ្លៃដើមអាចជួយឱ្យទទួលបានប្រាក់ចំណេញសូម្បីតែ៖ គូប្រជែងអ្នកចូលថ្មីអំណាចអ្នកផ្គត់ផ្គង់ផលិតផលជំនួស និងអំណាចរបស់អ្នកទិញ។

ការប្រកួតប្រជែង – អ្នកប្រកួតប្រជែងទំនងជា នឹងជៀសវាងសង្គ្រាមតម្លៃព្រោះក្រុមហ៊ុនចំណាយទាបនឹងបន្តរកប្រាក់ចំណេញបន្ទាប់ពីអ្នកប្រកួតប្រជែងប្រជែងយកប្រាក់ចំណេញរបស់ពួកគេ។

អតិថិជន – អតិថិជនដែលមានថាមពលដែលបង្ខំឱ្យក្រុមហ៊ុនផលិតទំនិញ / សេវាកម្មក្នុងប្រាក់ចំណេញទាបអាចនឹងចាកចេញពីទីផ្សារជាជាងរកប្រាក់ចំណេញជាមធ្យមដែលទុកឱ្យអង្គការចំណាយទាបនៅក្នុងមុខតំណែងផ្តាច់មុខ។ បន្ទាប់មកអ្នកទិញបន្ធូរបន្ថយអំណាចទិញរបស់ពួកគេ។

អ្នកផ្គត់ផ្គង់ – អ្នកដឹកនាំថ្លៃដើមអាចស្រូបយកការតំឡើងថ្លៃកាន់តែច្រើនមុនពេលដែលវាត្រូវដំឡើងថ្លៃដល់អតិថិជន។

អ្នកចូលរួម – អ្នកដឹកនាំថ្លៃដើមបង្កើតឧបសគ្គដល់ការចូលទីផ្សារតាមរយៈការផ្តោតអារម្មណ៍ជាបន្តរបស់ខ្លួនលើប្រសិទ្ធភាពនិងការកាត់បន្ថយថ្លៃដើម។

អ្នកជំនួស – អ្នកដឹកនាំតម្លៃទាបទំនងជានឹងចំណាយទាបជាងមុនដើម្បីទាក់ទាញអតិថិជនឱ្យនៅជាមួយផលិតផលរបស់ពួកគេវិនិយោគដើម្បីអភិវឌ្ឍជំនួសការទិញប៉ាតង់។

តើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីទទួលបានគុណប្រយោជន៍ថ្លៃដើម?

• កំណត់និងត្រួតពិនិត្យថ្លៃដើម
• កំណត់រចនាសម្ព័ន្ធខ្សែសង្វាក់តម្លៃឡើងវិញតាមតម្រូវការ
• ហានិភ័យ៖
• បច្ចេកវិទ្យា
• ការធ្វើត្រាប់តាម
• ចក្ខុវិស័យផ្លូវរូងក្នុងដី

ខ្សែសង្វាក់តម្លៃ – ក្របខ័ណ្ឌដែលក្រុមហ៊ុនអាចប្រើដើម្បីកំណត់ និងវាយតម្លៃវិធីដែលធនធាននិងសមត្ថភាពរបស់ពួកគេអាចបន្ថែមតម្លៃ។ តម្លៃនៃការវិភាគស្ថិតនៅក្នុងការដែលអាចបំបែកសកម្មភាពឬសកម្មភាពរបស់អង្គការទៅជាបឋម (ដូចជាប្រតិបត្តិការទីផ្សារនិងការលក់ និងសេវាកម្ម) និងការគាំទ្រ (សកម្មភាពបុគ្គលិករួមមានការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស និងលទ្ធកម្ម) ។

ការវិភាគខ្សែសង្វាក់តម្លៃរបស់ក្រុមហ៊ុនជួយវាយតម្លៃអង្គភាពរបស់អ្នកនូវអ្វីដែលអ្នកយល់ឃើញថាខ្សែសង្វាក់តម្លៃដៃគូប្រកួតប្រជែងរបស់អ្នកបង្ហាញវិធីកាត់បន្ថយថ្លៃដើម និងរកវិធីបន្ថែមតម្លៃដល់ប្រតិបត្តិការរបស់អតិថិជនដែល នឹងផ្តល់នូវអត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែង។

ភាពខុសគ្នា – តម្លៃត្រូវបានផ្តល់ជូនអតិថិជនតាមរយៈលក្ខណៈពិសេស និងលក្ខណៈពិសេសនៃផលិតផលរបស់អង្គភាពជាជាងតម្លៃទាបបំផុត។ នេះត្រូវបានធ្វើតាមរយៈផលិតផលដែលមានគុណភាពខ្ពស់សេវាកម្មអតិថិជនខ្ពស់ការច្នៃប្រឌិតផលិតផលឆាប់រហ័សលក្ខណៈបច្ចេកទេសជឿនលឿនការគ្រប់គ្រងរូបភាពជាដើម (ក្រុមហ៊ុនមួយចំនួនដែលអនុវត្តតាមយុទ្ធសាស្រ្តនេះគឺ Rolex, Intel, Ralph Lauren)

• បង្កើតតម្លៃ៖
• ការកាត់បន្ថយថ្លៃដើមរបស់អ្នកទិញ – គុណភាពខ្ពស់មានន័យថាការបែកបាក់តិចការឆ្លើយតបលឿនចំពោះបញ្ហា។
• ការបង្កើនការអនុវត្តរបស់អ្នកទិញ – អ្នកទិញអាចធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវការអនុវត្តមានកម្រិតរីករាយខ្ពស់។
• និរន្តរភាព – ការបង្កើតរបាំងដោយការយល់ឃើញនៃភាពប្លែកនិងកេរ្តិ៍ឈ្មោះបង្កើតការផ្លាស់ប្តូរថ្លៃដើមខ្ពស់តាមរយៈភាពខុសគ្នានិងភាពប្លែក។
• ហានិភ័យនៃការប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តប្លែកៗ៖
• ការធ្វើត្រាប់តាម
• ការបាត់បង់តម្លៃ

ការប្រជែង – ភាពស្មោះត្រង់របស់ម៉ាកយីហោមានន័យថាអតិថិជននឹងមិនងាយ​ នឹងការដំឡើងថ្លៃទេដរាបណាក្រុមហ៊ុនអាចបំពេញតំរូវការរបស់អតិថិជនរបស់ខ្លួន។

ការចំណាយទាបផ្តោតសំខាន់ – អង្គការមិនត្រឹមតែប្រកួតប្រជែងលើតម្លៃប៉ុណ្ណោះទេប៉ុន្តែថែមទាំងជ្រើសរើសផ្នែកតូចមួយនៃទីផ្សារដើម្បីផ្តល់ទំនិញ និងសេវាកម្ម។ ឧទាហរណ៍ក្រុមហ៊ុនដែលលក់តែទៅរដ្ឋាភិបាលសហរដ្ឋអាមេរិកប៉ុណ្ណោះ។

ភាពខុសគ្នានៃការផ្តោតអារម្មណ៍ – អង្គការមិនត្រឹមតែប្រកួតប្រជែងដោយផ្អែកលើភាពខុសគ្នាប៉ុណ្ណោះទេប៉ុន្តែថែមទាំងជ្រើសរើសផ្នែកតូចមួយនៃទីផ្សារដើម្បីផ្តល់ទំនិញ និងសេវាកម្ម។

យុទ្ធសាស្ត្រផ្តោតសំខាន់ – យុទ្ធសាស្រ្តដែលស្វែងរកដើម្បីបម្រើសេចក្តីត្រូវការរបស់អតិថិជនពិសេស។

ក្រុមហ៊ុនដែលប្រើយុទ្ធសាស្ត្រផ្តោតអារម្មណ៍អាចបម្រើដល់ផ្នែកតូចជាងមុន (ឧទាហរណ៍អ្នកធ្វើដំណើរអាជីវកម្ម) ប្រសើរជាងដៃគូប្រកួតប្រជែងដែលមានអតិថិជនទូលំទូលាយ។ នេះជាការពិតជាពិសេសនៅពេលដែលតម្រូវការពិសេសធ្វើឱ្យមានការលំបាកសម្រាប់ដៃគូប្រកួតប្រជែងក្នុងឧស្សាហកម្មដើម្បីបម្រើតម្រូវការរបស់ក្រុមអតិថិជននេះ។ តាមរយៈការបម្រើផ្នែកដែលពីមុនត្រូវបានបែងចែកយ៉ាងលំបាកអង្គការមានសមត្ថភាពពិសេសដើម្បីបម្រើដល់ទីផ្សារពិសេស។

• ហានិភ័យនៃការប្រើប្រាស់យុទ្ធសាស្រ្តផ្តោតអារម្មណ៍៖

ប្រហែលជាផ្តោតការយកចិត្តទុកដាក់ពីអ្នកប្រកួតប្រជែង (ផ្នែកតូចជាង)

ផ្នែកអាចក្លាយជាចំណាប់អារម្មណ៍របស់ក្រុមហ៊ុនទីផ្សារទូលំទូលាយ។

• ប្រើយុទ្ធសាស្ត្ររួមបញ្ចូលគ្នាក្នុងតម្លៃទាប / ខុសគ្នា៖

យុទ្ធសាស្ត្រថ្មីនេះអាចនឹងកាន់តែមានប្រជាប្រិយភាពនៅពេលការប្រកួតប្រជែងជាសកលកើនឡើង។ ក្រុមហ៊ុនដែលប្រើយុទ្ធសាស្ត្រនេះអាចមើលឃើញពីភាពប្រសើរឡើងនៃសមត្ថភាពរបស់ពួកគេក្នុងការ៖

• ភាពប្រែប្រួលទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរបរិស្ថាន។
• រៀនជំនាញនិងបច្ចេកវិទ្យាថ្មីៗ

ការបង្កើនសមត្ថភាពស្នូលប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពជាងមុនលើអង្គភាពអាជីវកម្មនិងខ្សែសង្វាក់ផលិតផលដែលអាចឱ្យក្រុមហ៊ុនផលិតនូវផលិតផលដែលមានលក្ខណៈប្លែកៗដោយចំណាយតិច។

ដូច្នេះអតិថិជនដឹងតម្លៃដោយផ្អែកលើលក្ខណៈពិសេសនៃផលិតផលនិងតម្លៃទាប។ ក្រុមហ៊ុនអាកាសចរណ៍និរតីគឺជាឧទាហរណ៍មួយនៃក្រុមហ៊ុនដែលប្រើយុទ្ធសាស្ត្រនេះ។

ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយអង្គការដែលជ្រើសរើសយកយុទ្ធសាស្រ្តនេះត្រូវប្រយ័ត្នប្រយែងកុំអោយជាប់គាំងនៅកណ្តាលប្រទេសដោយមិនអាចគ្រប់គ្រងដោយជោគជ័យនូវកម្លាំងប្រកួតប្រជែងទាំង ៥ និងមិនទទួលបាននូវភាពប្រកួតប្រជែងជាយុទ្ធសាស្ត្រ។ ត្រូវតែមានសមត្ថភាពក្នុងការកាត់បន្ថយការចំណាយឱ្យបានជាប់លាប់ខណៈពេលបន្ថែមលក្ខណៈពិសេសប្លែកៗ។

ប្រភព៖ Business-Level Strategy